Von B2B-Entscheidern und ihren Motivationen
Während über den Kundennutzen und das unbewusste "Warum-kaufen-wir" im Business-to-Customer bereits viel Sinnvolles geschrieben wurde, sind hilfreiche Veröffentlichungen für das Business-to-Business rar. Sogar hart gesottene Konsumenten gestehen sich inzwischen ein, dass der Mercedes nicht nur groß und stark ist, sondern auch bodenständige Klasse vermittelt. Hingegen im Business-to-Business parieren selbst Vermarktungsverantwortliche auf die Frage, was an Ihrem Produkt der Kunde eigentlich kaufe, mit technischen Größen oder ROI-Werten.
Während meiner langjährigen B2B-Praxis ist mir noch kein Unternehmen begegnet, das eine Software allein wegen besserer Performance-Zahlen oder eine Maschine wegen größerer Fassungsvolumina gekauft hat. Auch in der Healthcare-Branche, die ich wegen ihrer komplexen Entscheidungsverhältnisse zum B2B rechne, gibt es genau genommen keinen Kostenträger, der Rahmenverträge mit einem Dienstleister abschließt, nur weil der den Versicherten schnellere Gesundung verspricht. All das, was B2B-Anbieter gerne als ihr schlagendes Argument, als ihr absolutes Erfolgsrezept anführen, ist zuweilen nichts als eine vom Markt vorausgesetzte Selbstverständlichkeit. Die eigentliche Kaufmotivation steht meist auf einem anderen Blatt.
Diese Erkenntnis kann bitter sein. So mancher IT-Dienstleister gibt sich unendlich Mühe die zugrunde liegende Software in all ihren technischen Einzelheiten detailliert darzustellen, um am Ende frustriert festzustellen, dass ein Konkurrent mit minderwertigem Programm den Zuschlag erhalten hat, weil der Gesamtpreis niedriger war. So mancher Healthcare-Dienstleister investiert rastlos Zeit, um die fachlichen Glanzleistungen der fraglos hochqualifizierten Mitarbeiter anzupreisen, um dann entkräftet hinzunehmen, dass ein Mitbewerber mit Billigarbeitern einen Exklusivvertrag für 5 Jahre abgeschlossen hat. Was bleibt, ist häufig rohe Wut und Verzweiflung. Im Raum stehen Vermutungen über "abgekartete Geschäfte", über "reines Benchmarking", dessen Opfer man wurde. Man zerbricht sich den Kopf, warum jene "inkompetent" scheinenden Entscheider so "unverantwortliche" Käufe tätigen können und niemand ihnen auf die Finger klopfe.
Was diese Anbieter im Marketing und der Kommunikation, im sprichwörtlichen B2B-Marktgeschrei übersehen haben, ist die sogenannte "personal agenda" der Entscheider. Diese, aus dem Englischen stammende Bezeichnung benennt die ganz persönlichen, selten offiziellen Ziele einer einzelnen Geschäftsperson. Nun ist es freilich unmöglich eine Werbekampagne auf eine einzelne Person auszurichten, noch dazu wenn diese Person hartnäckig über ihre Ziele schweigt. Doch es hilft ungemein, die Marktkommunikation auf eine differenziertere Zielgruppe auszurichten und damit die eigene Perspektive und Argumentation zu verändern. Zuweilen trifft man so zum Beispiel auf "kollektive Strömungen" innerhalb bestimmter Berufsgruppen, deren Berücksichtigung bei der Konzeption der Marktbotschaft sehr hilfreich kann - wenn nicht sogar richtungsweisend. Zur Zeit ist zum Beispiel interessant zu beobachten, dass viele bisher technisch orientierte "EDV-Leiter" bestrebt sind, sich in Richtung eines strategisch agierenden "CIOs" zu profilieren. Ein IT-Dienstleister könnte sich diese ganz persönlichen Motive geschickt zu Nutze machen.
Zur Erweiterung der bisherigen Denkweise sind folgende Tatsachen im Auge zu behalten:
Eine Kaufentscheidung im B2B fällt niemals die Wunschkunde GmbH, sondern ein dort tätiger, verantwortlicher Mensch. Bei der Identifikation des "Kundenutzen" geht es also nicht um einen "Unternehmensnutzen", sondern vielmehr um einen "Personennutzen".
Sehr häufig wollen oder müssen gleichzeitig mehrere verantwortliche Personen "mitreden". Diese Personen sind weder alle gleichermaßen sachkompetent, noch besitzen sie die gleiche funktionale Perspektive; konkurrierende Interessenlagen und unterschwellige Machtkämpfe sind eher die Regel als die Ausnahme.
Das letzte Wort haben - trotz noch so rational scheinender Beurteilungskriterien - sehr häufig ganz persönliche Kriterien der einzelnen Entscheider. Je freier eine Person agieren kann, umso mehr tritt die persönliche Wunschliste zu Tage. Je verdeckter die Person jonglieren muss, desto weniger greifbar ist, wodurch sie - möglicherweise völlig unbewusst - gelenkt wird.
Zur Verdeutlichung ein profan scheinendes, doch der Praxis entnommenes Beispiel:
Ein IT-Leiter wird von seiner Geschäftsführung beauftragt, ein "besseres Reporting" zu schaffen. Der Chef hat drängende Finanzprobleme in seinem kleinen Unternehmen, will treffendere Entscheidungen fällen und hat gehört, dass die dafür notwendigen Unternehmenszahlen mit der richtigen Software in Sekunden herbeigezaubert werden können, während er üblicherweise Tage darauf wartet. Der IT-Leiter kontaktiert daraufhin einige Softwareanbieter und erkundigt sich ausführlich. Eines dieser IT-Unternehmen ist hochqualifiziert, arbeitet im Marketing schwerpunktmäßig mit technischen Argumenten und legt sich auch im Sales Prozess ordentlich ins Zeug. Die Präsentation in der IT-Abteilung erzeugt basses Staunen, der IT-Leiter versucht begeistert die sich auftuenden Möglichkeiten zu begreifen. Objektiv betrachtet kann der IT-Anbieter alle Wünsche zu einem qualitativ angemessenen Preis erfüllen und reibt sich schon die Hände. Am Tag der Entscheidung kommt der Schock: Ein Konkurrent mit einfachster Software, die an schlecht funktionierende Standardware andockt, damit innerhalb der IT erhöhten Administrationsbedarf erzeugt und nur mittelmäßige Performance liefert, hat das Rennen gewonnen.
Was war passiert? Niemand wusste, dass der IT-Leiter, ein Bastler alter Schule, sich selbst von der Hightech-Software überfordert fühlte; ein Gesichtsverlust schien ihm zu drohend. Niemand erkannte, dass der Geschäftsführer zwar für die schlagenden Argumente der Software empfänglich gewesen wäre, sie aber tatsächlich - weil sie technisch aufgezogen waren - nicht verstand. Auch erwartete keiner, dass der IT-Leiter unter massivem Sparzwang stand, der jeglichen Weitblick verbot, denn der Geschäftsführer hatte aus Unkenntnis ein viel zu kleines Budget zur Verfügung gestellt. Letzteres wollte der IT-Leiter nicht in Frage stellen, weil er bemüht war, betriebswirtschaftliche Kompetenz zu demonstrieren, indem er die finanzielle Lage des Unternehmens anerkannte. Hier hatten sich sachlich wie persönlich unterschiedliche Perspektiven und Kompetenzen vermischt. Dem Vertrieb des IT-Unternehmens konnte kein Vorwurf gemacht werden, denn die Ursache der Problematik lag weit vor dem Sales Prozess.
Betrachtet man diesen Misserfolg auf einer höheren Ebene, drängen sich folgende Fragen auf: Auf welche Zielgruppe hatte sich das IT-Unternehmen ausgerichtet? Welchen Kundennutzen wollte das IT-Unternehmen befriedigen? Wer war der Kunde? Das Unternehmen, der Geschäftsführer oder der IT-Leiter? Tatsächlich war es in diesem Fall der Geschäftsführer, denn er war kaufwillig, versprach sich von der neuen Lösung Gewinn in Form von Zeit und Effektivität, Entspannung und Sicherheit für seine strategischen Entscheidungen, letztlich auch eine bessere finanzielle Lage. Das IT-Unternehmen war damit faktisch an den falschen Kunden geraten, denn es hatte seine gesamte Unternehmenskommunikation auf den technischen Entscheider ausgerichtet, der - auch das ist wichtig - über ein größeres Budget und versiertere Mitarbeiter verfügt. Anbieter und Abnehmer passten in diesem Fall nicht zusammen und konnten miteinander nicht glücklich werden. Ein technischer Nutzen wurde angeboten, doch ein kaufmännischer Nutzen wurde benötigt.
Die Zielgruppe des IT-Unternehmens war unbewusst festgelegt, aber nicht konsequent verfolgt worden. Tatsächliche Zielpersonen waren technische Entscheider mit größerem Budget und versierten Mitarbeitern, was aber in der Unternehmenskommunikation nicht ausreichend dargestellt wurde. Wäre das der Fall gewesen, hätte der IT-Leiter den finanziellen und technischen Anspruch im Vorfeld realisiert und den Anbieter vermutlich gar nicht kontaktiert. Wollte das IT-Unternehmen auch kaufmännische Entscheider ansprechen, müsste es sein Image, sein Marketing, seine PR, seine Werbung und die Vertriebsmethoden überprüfen und modifizieren. Die gesamte Kommunikation erhielte dann eine neue Ausrichtung, denn Geschäftsführer ticken anderes als IT-Leiter. Wollte der IT-Anbieter bei seiner einmal angepeilten Zielgruppe der technischen Entscheider bleiben, bestünde die Möglichkeit sich in der Kommunikation auf die einzurichten, die nicht aus eigenem Antrieb kaufen, sondern einen kaufmännischen Auftrag erfüllen müssen. Das Angebot, das Pricing und die Kommunikation erhielten auch hier neue Formen.
Das Fazit für gelungene Unternehmenskommunikation im B2B gilt kurz gefasst: Überlegen Sie sich genau, welche Personen Sie ansprechen wollen; das können funktionale Berufsgruppen oder bestimmte Hierarchiestufen sein. Stellen Sie fest, welche Rahmenbedingungen gegeben sein müssen, damit Ihre Projekte für beide Seiten Profit bringen. Formulieren Sie die Ergebnisse in ansprechender Weise. Es würde freilich unsympathisch klingen, würden Sie auf Ihrer Website schreiben "Unsere Software ist nicht unter 50.000,- EUR zu haben und nur geeignet für fitte Techniker." Helfen könnte es allerdings, wenn Sie beispielsweise sagen: "Wir sind spezialisiert auf die Bedürfnisse gehoben-mittelständischer Unternehmen, deren technische Ansprüche über dem Standard liegen." Sie tun Ihren Nerven und Ihrem Geschäftskonto einen großen Gefallen, wenn Sie Ihre Kundengruppe, also die entscheidenden Personen, genau identifizieren und sodann überlegen, warum diese Personen bei Ihnen kaufen sollten. Danach kann Ihre Unternehmenskommunikation die wichtige Aufgabe übernehmen, den Kundennutzen an die richtigen Entscheider zu bringen. Letzteres ist das Wichtigste, denn kein Konzept ist gut, solange es nicht kundgetan wird. Erfolgreich zu sein ist mitunter gar nicht so schwer. Sie haben es in der Hand.
© November 2009 Ilka Lohstroh | München http://www.strategische-textwerkstatt.de
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